یکی از مدیران کارخانه می گوید: «این موضوع خط تولید ما را تغییر داد. شما می توانید؟

آیا خط شما می تواند اینگونه تغییر کند؟ این سوال را وقتی می‌بینم که یک خط تولید در یک راه‌اندازی گیر کرده است، در حالی که سفارش‌ها در حال تغییر هستند. من بارها همین درد را دیده‌ام: توقف‌های طولانی، قطعات مخلوط، کارکنان که قدم بعدی را حدس می‌زنند، و زباله‌هایی که روی زمین جمع می‌شوند. خطی که شلوغ به نظر می‌رسد، اگر انتقال آهسته باشد، همچنان می‌تواند ضرر کند. آنچه من در ابتدا نگاه می کنم جریان تغییر است. من تماشا می‌کنم که کار کجا متوقف می‌شود، کدام ابزارها خیلی دور می‌روند، و کدام قسمت‌ها خیلی طولانی منتظر می‌مانند. در یک کارخانه اسنک کوچک، تیم سینی‌ها را با حافظه عوض می‌کردند. هر فردی کار را کمی متفاوت انجام داد، بنابراین هر شیفتی بیش از آنچه باید طول کشید. بعد از اینکه یک برگه ساده نوشتند و ابزارها را کنار ایستگاه گذاشتند، خط با استرس کمتری حرکت کرد. من همچنین طرح خط را ساده نگه می دارم. اگر ماشینی از مرحله بعدی دور باشد، هر تغییری به پیاده روی و انتظار بیشتری نیاز دارد. اگر قطعات یدکی با ابزارهای روزانه مخلوط شود، تیم در هنگام جستجوی آنها دقایقی را از دست می دهد. من تنظیماتی را دوست دارم که در آن هر ایستگاه یک کار، یک مکان، و یک انتقال واضح داشته باشد. روشی که من استفاده می‌کنم این است: - قبل از لمس طرح‌بندی، کل خط را ترسیم کنید - مراحلی را که سرعت تیم را کند می‌کند علامت‌گذاری کنید - ابزارهای پرکاربرد را نزدیک محل کار قرار دهید - یک برگه تغییر کوتاه بنویسید - همان مراحل را برای هر شیفت آموزش دهید - قبل از شروع دوباره خروجی کامل یک دسته کوچک را آزمایش کنید یک مورد واقعی در ذهن من باقی می‌ماند. نانوایی کوچکی که دیدم یک ردیف برای نان ساده و دیگری برای رول های پر شده داشت. تیم به مسیرهای متقابل ادامه می داد، بنابراین کار به هم ریخته بود. آنها ماشین آلات جدید نخریدند. آنها فقط چند میز را جابجا کردند، برچسب ها را روی سینی ها تنظیم کردند و جریان بسته بندی را تقسیم کردند. دنبال کردن خط آسان‌تر شد و تیم از هدر دادن انرژی در مراحل قابل اجتناب خودداری کرد. من این نوع تغییر را دوست دارم زیرا متناسب با کار روزانه است. من به یک خط کامل نیاز ندارم. من به خطی نیاز دارم که بتواند بدون هرج و مرج جابجا شود. هنگامی که تنظیمات تمیز است، تیم با آرامش بیشتری کار می کند، انتقال واضح باقی می ماند، و دستور بعدی شبیه به دعوا نیست. اگر تغییر خط شما هنوز سخت است، من با فضا، ابزار و برگه کار شروع می کنم. این سه نقطه به من نشان می دهد که مشکل واقعی کجاست. هنگامی که آنها بهبود می یابند، خط شروع به سبک تر شدن می کند و مدیریت کار آسان تر می شود.

من فکر می کردم کار کارخانه به دلیل مشکلات بزرگ شکست خورده است. یک خط متوقف می شد. یک دسته هدف را از دست می دهد. یک جابجایی عقب می ماند. اولین واکنش من این بود که به دنبال یک علت اصلی باشم. این یک اشتباه بود. بیشتر دردی که دیدم از شکاف های کوچکی بود که مدام تکرار می شد. دست دادن آزاد. یک برچسب گم شده تاخیر کوتاه در تعمیر و نگهداری کارگری که کار را بلد بود اما هرگز به روز رسانی واضحی دریافت نکرد. یکی از مدیران کارخانه که من ملاقات کردم، نتایج خود را با در نظر گرفتن این شکاف های کوچک به عنوان مسئله اصلی تغییر داد. آیا می توانم همین کار را انجام دهم؟ این سوال برای من ماند. من با قدم زدن بیشتر روی زمین شروع کردم. نه با کلیپ بورد و سخنرانی طولانی. آهسته راه می رفتم، خط را تماشا می کردم و سؤالات ساده ای می پرسیدم. چه چیزی امروز شما را کند کرد؟ کدام قسمت مدام دوبار چک می شود؟ دوست داری زودتر متوجه چی بشم؟ آن یک عادت سریع الگوها را به من نشان داد. همین دستگاه هر دوشنبه صبح مشکل ایجاد می کرد. همان ایستگاه بعد از ناهار زمان را از دست داد. همان جابجایی شیفت باعث شد تا یک نفر حدس بزند آخرین تیم چه کرده است. تیم نیازی به برنامه ریزی بزرگ نداشت. آنها به یک روال روشن نیاز داشتند. بنابراین من یکی را ساختم. من آن را ساده نگه داشتم: من هر روز سه نقطه مشکل اصلی را بررسی می کردم. زمان دقیق شروع تاخیر را یادداشت کردم. من از اپراتور پرسیدم چه اتفاقی افتاده است قبل از اینکه بپرسم چه مشکلی رخ داده است. من همان یادداشت ها را با سرنخ های نگهداری، کیفیت و شیفت به اشتراک گذاشتم. روز بعد برگشتم و بررسی کردم که آیا مشکل تغییر کرده است یا خیر. این رویکرد لحن روی زمین را تغییر داد. مردم دیگر احساس نمی کردند که برای هر تاخیر سرزنش می شوند. آنها دیدند که من حقایق می خواهم، نه بهانه. که آنها را بازتر کرد. یک تکنسین به من گفت: "اگر همچنان همین سوال را بپرسی، می توانیم پاسخ بهتری به تو بدهیم." حق با او بود. سوالات خوب بیشتر از فشار بلند به گیاه کمک می کند. همچنین یاد گرفتم که آموزش فقط برای کارکنان جدید نیست. یک کارگر ممکن است بداند چگونه یک ماشین را راه اندازی کند و همچنان دلیل پشت یک قدم را از دست بدهد. وقتی این اتفاق می افتد، اشتباهات کوچک به مواد هدر رفته یا دوباره کاری اضافی تبدیل می شوند. من شروع به استفاده از جلسات کوتاه تازه کردن در ساعات کاری عادی کردم. بدون سخنرانی طولانی بدون اسلاید سنگین من یک کار، یک ریسک، یک نتیجه مورد انتظار را نشان دادم. یک خط بسته بندی درس روشنی به من داد. تیم مدام کارتن های ناهموار می گرفت. مردم مرتباً خط را بر اساس عادت تنظیم می کردند و هر فرد از روش کمی متفاوت استفاده می کرد. من روند را برای یک شیفت کامل تماشا کردم. سپس از اپراتور اصلی خواستم که دقیقاً دنباله ای را که هنگام اجرای خط خوب استفاده می کرد، نشان دهد. آن سکانس را نوشتیم و نزدیک ایستگاه نگه داشتیم. مشکل یک شبه ناپدید نشد، اما تنوع کاهش یافت و تیم یک راه مشترک برای کار داشت. این چیزی است که بسیاری از گیاهان از دست می دهند. آنها اعداد خروجی را تعقیب می کنند و عادات روزانه پشت آن اعداد را نادیده می گیرند. من فکر می کنم یک مدیر کارخانه باید انرژی کمتری برای سخنرانی ها و انرژی بیشتری برای ریتم صرف کند. روی زمین راه بروید. داده ها را بررسی کنید. با افرادی که این فرآیند را لمس می کنند صحبت کنید. یک شکاف و سپس شکاف بعدی را برطرف کنید. ایمنی به همین رویکرد نیاز دارد. من گیاهانی را دیده ام که تابلوهای ایمنی دیوارها را پوشانده اند، با این حال مردم همچنان با عجله از انجام یک کار پرمخاطره می گذرند، زیرا مسیر کار نامشخص بود. پاسخ بهتر پوستر دیگری نبود. تنظیم بهتری بود پیاده روها پاک دسترسی آسان تر به ابزار. نقاط انتقال تمیزتر شانس کمتری برای بریدن گوشه ها. زمانی که حوزه کاری معنا پیدا کرد، پیروی از رفتار ایمن آسان‌تر شد. من همچنین مجبور شدم با عادت خودم که برای عمل کردن خیلی منتظر بمانم، روبرو شوم. یک تاخیر کوچک با یک بار دیدن احساس بی ضرری می کند. وقتی هر روز آن را می بینید، عادی می شود. تله همین است. یک مدیر کارخانه خوب اجازه نمی دهد یک فرآیند ضعیف به بخشی از مناظر تبدیل شود. زود متوجه می شود و حرکت می کند. بی سر و صدا مستقیما آن درس از یک مدیر کارخانه که در یک بازدید تماشا کردم آمد. او ده دقیقه را با شیفت شب قبل از انتقال گذراند. او در مورد آخرین خرابی، سفارش بعدی و موردی که می‌تواند خط را کندتر کند، پرسید. تیم به او پاسخ‌های صادقانه داد، زیرا او در طول زمان اعتماد ایجاد کرده بود. او طوری رفتار نکرد که انگار همه جواب ها را دارد. طوری رفتار می کرد که انگار به کارش اهمیت می داد. این تفاوت مهم بود. دیدگاه خود من ساده است. یک کارخانه زمانی بهتر کار می کند که مدیر به فرآیند نزدیک باشد، با تیم شفاف باشد و با پیگیری هماهنگ باشد. تغییر بزرگ اغلب با نظم و انضباط کوچک شروع می شود. نه سر و صدا حدس و گمان نیست. فقط توجه ثابت یکی از مدیران کارخانه با نشان دادن، خوب گوش دادن و رفع مشکلات تکراری که دیگران نادیده گرفته بودند، این کار را انجام داد. آیا می توانید همین کار را انجام دهید؟

من متوجه شده ام که خروجی تنها از تغییرات بزرگ افزایش نمی یابد. در کار خودم، بیشترین افت عملکرد معمولاً از شکاف‌های کوچک ناشی می‌شد: یک انتقال آهسته، یک یادداشت گمشده، ابزاری که دسترسی به آن سخت بود، قدمی که هیچ‌کس آن را یادداشت نکرده بود. هر شکاف جزئی به نظر می رسید. آنها با هم، خروجی را کاهش دادند، استرس را افزایش دادند و روز را طولانی‌تر از آنچه لازم بود احساس کردند. چیزی که یاد گرفتم ساده است. اگر نقاط اصطکاک کوچک را برطرف کنم، خروجی من بدون افزودن فشار بیشتر بهبود می یابد. من از خود مسیر کار شروع می کنم. من به هر مرحله نگاه می کنم و می پرسم: "مردم کجا مکث می کنند؟" مکث می‌تواند به معنای جستجوی فایل‌ها، تأخیر در تأیید، یک سؤال تکراری یا تنظیم ابزاری باشد که کلیک‌های زیادی می‌گیرد. من یک بار با یک تیم فروش کوچک کار می کردم که تماس های بعدی را از دست می داد. دلیلش تلاش نبود. دلیل آن این بود که لیست اصلی در سه مکان زندگی می کرد. پس از اینکه ما آن را به یک برگه مشترک منتقل کردیم و به هر فرد یک لیست تماس واضح دادیم، تیم انرژی خود را برای جستجو هدر نداد. حجم تماس افزایش یافت کار سبک تر به نظر می رسید. من همچنین پنج دقیقه اول هر کار را بررسی می کنم. بسیاری از تاخیرها از همان ابتدا شروع می شوند. یادداشت‌هایم را آماده نگه می‌دارم، فایل‌هایم را به خوبی نامگذاری می‌کنم و قدم بعدی‌ام را با کلمات ساده نوشته‌ام. این به نظر اساسی می رسد، و همینطور است. کارهای اساسی اغلب بیشترین صرفه جویی در زمان را می کند. وقتی این عادت را کنار می گذارم، بعداً با دوباره کاری و عقب نشینی هزینه آن را می پردازم. من به خطاها توجه زیادی می کنم. یک اشتباه کوچک می تواند کل زنجیره خروجی را بشکند. یک کد محصول اشتباه، یک خط از دست رفته در یک پیش نویس، یک ورودی داده بد، یا یک جزئیات فراموش شده می تواند من را مجبور کند تا کاری را که باید یک بار تمام می شد دوباره انجام دهم. من دوست دارم از چک لیست های کوتاه برای تکرار وظایف استفاده کنم. طولانی نیست. فقط چند نکته کلیدی که بیشترین اهمیت را دارند. این عادت من را از بسیاری از راه حل های قابل اجتناب نجات داده است. من همچنین بلوک های فیزیکی کوچک را حذف می کنم. اگر چاپگر دور باشد، اگر ابزاری که بیشترین استفاده را دارد در کشو دفن شود، اگر فایل تیمی به سختی پیدا شود، مردم ریتم را از دست می دهند. من دیده ام که خدمه انبار پس از انتقال نوار بسته بندی، برچسب ها و قیچی به یک ایستگاه مشترک، سرعت خود را افزایش داده اند. هیچ چیز فانتزی تغییر نکرده است. شروع کار آسانتر و ادامه حرکت آسانتر شد. نظر من این است که خروجی زمانی رشد می کند که کار تمیز باشد. کار تمیز به معنای مکث کمتر، جستجوی کمتر، گام های تکراری کمتر و شک و تردید کمتر است. همچنین به معنای صدای کمتر ذهنی است. زمانی بهتر کار می کنم که مجبور نباشم همه چیز را یکجا به خاطر بسپارم. یک یادداشت کوتاه، یک نام واضح، یک طرح ثابت و یک روال ساده به من فضای بیشتری برای تمرکز بر روی خود کار می دهد. من دوست دارم هر بار یک اصلاح کوچک را آزمایش کنم. اگر خیلی چیزها را در یک زمان تغییر دهم، نمی دانم چه چیزی کمک کرد. وقتی یک مرحله را تغییر می دهم، می توانم اثر را ببینم. شاید یک فرم را کوتاه کنم. شاید فایلی را نزدیکتر کنم. شاید من یک یادداشت فرآیند را به زبان ساده بازنویسی کنم. این تغییرات کوچک هستند، اما تکرار کار را آسان‌تر می‌کنند. اینجاست که افزایش تولید شروع به نشان دادن می کند. قانون خودم این است: قبل از درخواست تلاش بیشتر، اصطکاک را برطرف کنید. افراد می توانند برای مدت کوتاهی بیشتر فشار بیاورند، اما این با خروجی بهتر برابری نمی کند. خروجی بهتر از ضایعات کمتر حاصل می شود. این از گام های هموارتر، خطاهای کمتر و عادات واضح تر ناشی می شود. وقتی به آن احترام بگذارم، بدون اینکه روز کاری را سنگین کنم، کارهای بیشتری انجام می دهم. اصلاحات کوچک ممکن است از بیرون جزئی به نظر برسند. من آنها را به عنوان اهرم فشار می بینم. یک مرحله واضح می تواند کل فرآیند را بهبود بخشد. یک عادت بهتر می تواند دقایق زیادی را در بسیاری از کارها ذخیره کند. به همین دلیل است که قبل از درخواست فشار بزرگتر، به دنبال مشکل کوچک هستم. علاقه مند به کسب اطلاعات بیشتر در مورد روندها و راه حل های صنعت هستید؟ با جین یانگ تماس بگیرید: hezheng_2020@163.com/WhatsApp +8613681606005.

Shigeo Shingo 1985 انقلابی در تولید سیستم SMED Taiichi Ohno 1988 سیستم تولید تویوتا فراتر از تولید در مقیاس بزرگ Masaaki Imai 1986 کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپن جیمز پی ووماک و دانیل تی جونز در 1996 شما بانیتهو کریستین و دانیل تی جونز در سال 1996. M Goldratt 1990 The Goal Process of Congoing Improvement H James Harrington 1991 Process Improvement استراتژی پیشرفت برای بهره وری و رقابت با کیفیت جامع